Đối thoại cá nhân là một phương thức quan trọng để cán bộ lãnh đạo thực hiện công tác tư tưởng, đồng thời cũng là một nghệ thuật lãnh đạo quan trọng. Nhiều vấn đề cụ thể giữa nhân viên và lãnh đạo phù hợp để giải quyết thông qua các cuộc trò chuyện cá nhân. Sử dụng tốt đối thoại cá nhân không chỉ có thể hiểu rõ tình hình, trao đổi ý kiến, trao đổi ý kiến, nâng cao nhận thức, giải quyết vấn đề mà còn mở ra các kênh giao tiếp, động não ý tưởng, đoàn kết mọi người, nâng cao tình hữu nghị. Vì vậy, một nhà lãnh đạo có năng lực phải rèn luyện kỹ năng cơ bản này và thành thạo nghệ thuật lãnh đạo.

1. Tình cảm
Tình cảm chân thành, thái độ chân thành, đối xử bình đẳng và giao tiếp thân mật là những điều kiện tiên quyết quan trọng để có một cuộc trò chuyện cá nhân tốt đẹp. Chúng ta thường nói rằng công việc tư tưởng nên có "cảm xúc", và đối với các cuộc trò chuyện cá nhân cũng vậy. Thu hút, lây nhiễm và cảm động mọi người bằng cảm giác tôn trọng, quan tâm và chăm sóc sâu sắc đối với người mà bạn đang trò chuyện.
Có tình có nghĩa là người lãnh đạo phải có cái “tình” và có tình cảm sâu sắc với cấp dưới. Bản thân tình cảm là một động lực giáo dục. Các nhà lãnh đạo nên chủ động tiếp cận đối tượng trò chuyện, thiết lập tình bạn làm việc sâu sắc với nhân viên và là bạn thân của họ.
Tình cảm thể hiện trong học tập, làm việc, suy nghĩ và cuộc sống của đối tượng đàm thoại. Thông thường, cần nắm bắt hoàn cảnh gia đình, giao tiếp xã hội và các yếu tố ảnh hưởng đến công việc, học tập, tình cảm, ... đồng thời hiểu rõ tính cách của họ, thậm chí đã mắc lỗi gì, nguyên nhân sâu xa dẫn đến sai lầm. trong trường hợp này, hãy trò chuyện riêng với bên kia, Nó có thể khiến bên kia sẵn sàng mở lòng, từ đó giải quyết tốt hơn nút thắt tư tưởng của bên kia và thu được kết quả tốt.
Cảm xúc thể hiện ở thái độ tin tưởng. Chúng ta cần tôn trọng cảm xúc của nhau, hoàn toàn tin tưởng, xóa bỏ rào cản, giảm bớt sự sợ hãi, căng thẳng và cảnh giác cho nhau. Khi nói chuyện một mình, hãy kiên nhẫn và cẩn thận lắng nghe cuộc trò chuyện của người khác, gật đầu và ghi nhận khi đối phương nói tốt, khuyến khích, kích thích đối phương nói bằng cách xen vào và đặt câu hỏi, để đối phương kết thúc dễ hiểu và hiểu ý người lãnh đạo. chủ đích. Chỉ khi tình cảm và sự tin cậy sâu sắc được thiết lập giữa nhau, sự thật mà người lãnh đạo nói ra mới có thể trở thành suy nghĩ và yêu cầu của chính họ thông qua sự “xúc tác” tình cảm, hình thành ý thức và quyết tâm của họ, từ đó khuyến khích nhân viên chủ động làm tốt. .

2. Đúng lúc
Các nhà lãnh đạo muốn có một cuộc trò chuyện cá nhân nên có nó vào đúng thời điểm. Nếu người lãnh đạo nói quá sớm, điều kiện chưa chín muồi, không đạt được mục đích mong đợi, nếu nói quá muộn sẽ mất cơ hội, không có lợi cho việc giải quyết vấn đề, thậm chí còn gây tổn thất cho công việc. Vì vậy, lựa chọn thời điểm thích hợp để dẫn dắt cuộc trò chuyện là nền tảng quan trọng để có một cuộc trò chuyện cá nhân tốt đẹp. Thời điểm lựa chọn cuộc trò chuyện của người lãnh đạo cần được xác định theo mục đích của cuộc trò chuyện, tính chất, mức độ cấp thiết của vấn đề và trình độ tư tưởng, ý thức, phẩm chất tâm lý, tâm trạng và không khí của đối tượng hội thoại. Ví dụ, khi ai đó bị phê bình, trừng phạt, biểu dương, khen thưởng, thay đổi công việc hoặc nhận nhiệm vụ mới, với tư cách là người lãnh đạo, họ có thể trao đổi riêng với họ kịp thời; nếu ai đó có tinh thần trách nhiệm yếu và có nếu có sai sót trong công việc, người lãnh đạo cũng cần kịp thời trao đổi với nhân viên Nói chuyện, giáo dục phê bình, giúp đỡ phân tích nguyên nhân, đúc kết kinh nghiệm và khiến họ rút ra bài học. Nếu nhân viên không nói chuyện mất đoàn kết, gây gổ với đồng nghiệp thì lãnh đạo nên “xử lạnh”. Sau khi nhân viên ổn định về mặt cảm xúc và tự phản ánh bản thân, họ nên giáo dục và giúp đỡ thay vì “đổ thêm dầu vào lửa”, mở rộng tình hình và làm sâu sắc thêm mâu thuẫn. Tóm lại, khi nhà lãnh đạo chọn đúng thời điểm để đối thoại cá nhân, họ phải nắm bắt được “sức nóng”, không “chờ thời cơ” cũng không “bỏ lỡ thời cơ”.

3. Có triệu chứng
Các nhà lãnh đạo nên có những cuộc trò chuyện riêng lẻ khác nhau giữa người với người và “kê đơn thuốc phù hợp”, tức là các cuộc trò chuyện của các nhà lãnh đạo nên có mục tiêu hơn. Làm thế nào để "điều trị triệu chứng"? Một là xem xét đối tượng. Các đối tượng khác nhau có cơ địa, nhu cầu và sở thích khác nhau, nội dung, phương pháp và ngôn ngữ hội thoại cũng khác nhau. Càng nhiều càng tốt, các nhà lãnh đạo nên bắt đầu với các chủ đề quan tâm mà bên kia đã quen thuộc. Thứ hai là loại bỏ các rào cản tâm lý khác nhau của người kia một cách kịp thời. Hầu hết các hoạt động tâm lý của người nhận lời nói chuyện là phỏng đoán, phòng thủ, sợ hãi, chống đối, thất vọng và vui mừng. Trong các cuộc trò chuyện cá nhân, người lãnh đạo nên loại bỏ kịp thời những yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến cuộc trò chuyện theo trạng thái tâm lý chính của đối tượng để cuộc trò chuyện có kết quả. triển khai thực hiện. Thứ ba là tiến hành từ thực tế, phân biệt các đối tượng khác nhau và đưa ra các yêu cầu ở các mức độ khác nhau. “Điểm xuất phát” không nên quá cao, kẻo đối tượng trò chuyện mất động lực. Các nhà lãnh đạo phải khác nhau giữa từng người, với sự phân tích và phân biệt, bằng lý do và bằng chứng, và cố gắng huy động sự nhiệt tình của mọi loại người.

4. Lý luận
Người lãnh đạo khi làm công tác tư tưởng cần có lý lẽ và thuyết phục mọi người. Có các cuộc trò chuyện cá nhân với tư cách là một nhà lãnh đạo cũng yêu cầu "nói sự thật." Nói phải trung thực, không chỉ nói mà phải tìm kiếm sự thật. Nguyên tắc là phải dựa trên sự thật, nếu lãnh đạo nói chuyện với nhân viên mà không chú ý đến lý luận thực tế thì không những không thuyết phục được nhân viên mà còn có thể bày tỏ một số lý do chủ quan, thậm chí xuyên tạc, gây phản cảm. Trên thực tế, nên đánh giá nhân viên một cách thực tế, chia con người và sự việc thành hai phần, đừng nói là tốt thì cái gì cũng tốt; nói xấu thì vô dụng; đừng coi thường "Tôi nói cho bạn biết, bạn có để phục tùng ”thái độ tiếp cận, và làm như vậy thường phản tác dụng. Vì vậy, muốn hợp lý, trước hết người lãnh đạo phải nói đến phép biện chứng, phân tích cụ thể vấn đề cụ thể, đạt “lý thuyết hai mặt” thì mới thực sự thuyết phục được nhân viên.

5. Linh hoạt
Các nhà lãnh đạo nên linh hoạt và đa dạng trong các cuộc trò chuyện cá nhân của họ. Mục đích và đối tượng của cuộc trò chuyện là khác nhau, và cách thức trò chuyện cũng phải khác nhau. Trong thực tế, các kiểu đối thoại sau đây có thể được sử dụng linh hoạt với tư cách là một nhà lãnh đạo.
Một là yêu cầu đối thoại. Mấu chốt của phương pháp này là thành thạo kỹ năng “hỏi”, đồng thời chú ý loại bỏ những nghi ngờ của đối phương trong quá trình hỏi. Một số nhân viên có thể hỏi trực tiếp, trong khi những người khác có thể cần hỏi một cách lịch sự.
Thứ hai là đối thoại phản biện. Một số nhân viên có thể bị chỉ trích trực tiếp, trong khi những người khác cần được truyền cảm hứng để tự phê bình. Người lãnh đạo trước hết phải khẳng định thành tích của nhân viên và cố gắng hướng dẫn nhân viên nhận ra những thiếu sót và sai lầm của bản thân.
Thứ ba là tham vấn và đối thoại. Người lãnh đạo có thể nói với giọng đàm phán. hoặc ngắt lời giữa của bên kia. Cần khẳng định đúng chỗ, chỉ ra chỗ sai, thương lượng giải quyết vấn đề trong bầu không khí thân thiện.