個々の会話は、一流の幹部がイデオロギー的な仕事を遂行するための重要な方法であり、重要なリーダーシップの芸術でもあります。 従業員とリーダーの間の多くの特定の問題は、個々の会話による解決に適しています。 個人的な対話をうまく活用することは、状況を理解し、意見を交換し、意見を交換し、意識を高め、問題を解決するだけでなく、コミュニケーションチャネルを開き、アイデアをブレインストーミングし、人々を団結させ、友情を高めることができます。 したがって、資格のあるリーダーは、この基本的なスキルを実践し、リーダーシップの芸術を習得する必要があります。

1.愛情深い
誠実な気持ち、誠実な態度、平等な待遇、そして心のこもったコミュニケーションは、良い個人的な会話のための重要な前提条件です。 イデオロギー的な仕事は「感情的」であるべきだとよく言われますが、それは個々の会話にも当てはまります。 相手を尊重し、思いやりを持ち、思いやりのある人を惹きつけ、感染させ、動かします。
愛情深いということは、リーダーは「愛」を持ち、部下に対して深い感情を持っていなければならないことを意味します。 感情自体は教育力です。 リーダーは率先して会話の対象に取り組み、従業員との深い友情を築き、彼らの親しい友人になる必要があります。
感情は、会話オブジェクトの研究、仕事、思考、生活に反映されます。 通常、家族の状況、社会的交流、仕事、勉強、感情などに影響を与える要因を把握すると同時に、その特徴、どのような間違いを犯したか、間違いの根本原因を理解する必要があります。この場合、相手とプライベートな会話をすることで、相手が心を開いてくれるようになり、相手のイデオロギーの結び目をよりよく解決して、良い結果を得ることができます。
感情は信頼の態度で現れます。 私たちはお互いの気持ちを尊重し、完全な信頼を与え、障壁を取り除き、お互いの恐れ、緊張、警戒を減らす必要があります。 一人で話すときは、他の人の会話に辛抱強く注意深く耳を傾け、相手がよく言うときはうなずいて認め、励ましを与え、介入して質問することで相手に話すように刺激し、相手が簡単に話し終えてリーダーのことを理解できるようにします目的。 お互いに深い感情と信頼が確立されてはじめて、リーダーが語る真実は、感情の「触媒作用」を通じて自分の考えや要件になり、自分の意識と決意を形成し、従業員が率先してうまくやるように促すことができます。 。

2.タイムリー
個人的な会話をしたいリーダーは、適切なタイミングでそれを持っている必要があります。 リーダーの話し合いが早すぎると、条件が成熟せず、期待した目的を達成できません。話し合いが遅すぎると、機会が失われ、問題の解決につながりません。作品。 したがって、会話をリードする適切な時期を選択することは、優れた個人的な会話の重要な基盤です。 リーダーが会話を選択するタイミングは、会話の目的、問題の性質と緊急性、会話対象のイデオロギーレベル、意識、心理的質、気分、雰囲気に応じて決定する必要があります。 たとえば、誰かが批判されたり、罰せられたり、賞賛されたり、報われたり、転職したり、新しい仕事を引き受けたりした場合、リーダーとして、タイムリーに彼らと個人的な会話をすることができます。リーダーは、職場での過失についても、従業員と迅速に話し合い、重要な教育を実施し、理由の分析を支援し、経験を要約し、レッスンを学ばせる必要があります。 従業員が団結や同僚との喧嘩について話さない場合、リーダーは「冷静な扱い」をする必要があります。 従業員が感情的に安定し、自己反映した後は、「火に燃料を追加する」のではなく、教育と支援を行い、状況を拡大し、紛争を深める必要があります。 要するに、リーダーが個別の会話をするのに適切な時期を選ぶとき、彼らは「機会を待っている」または「機会を逃している」のではなく、「熱」を把握しなければなりません。

3.症候性
リーダーは、人によって異なる個別の会話をする必要があり、「適切な薬を処方する」、つまり、リーダーの会話はより的を絞ったものにする必要があります。 「症状を治療する」方法は？ 1つは、オブジェクトを検討することです。 オブジェクトが異なれば、基礎、ニーズ、趣味も異なり、会話の内容、方法、言語も異なります。 可能な限り、リーダーは相手に馴染みのある関心のあるトピックから始める必要があります。 2つ目は、相手のさまざまな心理的障壁をタイムリーに取り除くことです。 ケーキトークの受信者の心理的活動のほとんどは、当て推量、防御、恐れ、反対、欲求不満、そして喜びです。 個々の会話では、リーダーは、会話を生産的にするために、オブジェクトの主な心理的状態に応じて、時間内に会話に影響を与える心理的要因を排除する必要があります。 埋め込む。 3つ目は、現実から離れ、さまざまなオブジェクトを区別し、さまざまなレベルで要件を提示することです。 会話オブジェクトがモチベーションを失わないように、「開始点」は高すぎないようにする必要があります。 リーダーは、分析と区別、そして理由と証拠を持って、人から人へと異なり、あらゆる種類の人々の熱意を動員するよう努めるべきです。

4.推論
リーダーがイデオロギー的な仕事をするとき、彼らは理由を持って人々を推論し、説得する必要があります。 リーダーとして個別に会話することには、「真実を話す」ことも必要です。 話すことは、話すだけでなく、真実を求めることも真実でなければなりません。原則は事実に基づくことです。リーダーが従業員と話し、事実の推論に注意を払わない場合、彼らは従業員を説得することに失敗するだけでなく、表現することもできます。いくつかの主観的で歪んだ理由でさえ、嫌です。 実際、従業員は現実的に評価され、人と物を2つの部分に分け、良いとは言わないで、すべてが良いとは言わないでください。悪いと言って、役に立たないと言ってください。アプローチの態度に従うこと、そしてそうすることはしばしば逆効果です。 したがって、合理的であるためには、リーダーはまず弁証法について話し、特定の問題を詳細に分析し、従業員を真に説得するために「2点理論」を達成する必要があります。

5.柔軟
リーダーは、個人的な会話において柔軟で多様でなければなりません。 会話の目的と目的は異なり、会話の方法も異なる必要があります。 実際には、以下の対話スタイルをリーダーとして柔軟に使用できます。
一つは、対話をすることです。 この方法の鍵は、「尋ねる」スキルを習得し、尋ねる過程で相手の疑問を取り除くことに注意を払うことです。 直接質問できる従業員もいれば、丁寧に質問する必要がある従業員もいます。
二つ目は批判的な対話です。 一部の従業員は直接批判される可能性がありますが、他の従業員は自分自身を批判するように刺激を受ける必要があります。 リーダーはまず従業員の業績を確認し、従業員が自分の欠点や間違いを認識できるように指導する必要があります。
三つ目は協議と対話です。 リーダーは交渉の口調で話すことができます。リーダーとして、彼らは落ち着いて、他の人と平等であり、会話の対象を心配と信頼をもって扱い、自分自身を特別だとは考えず、教師になるのが得意であり、継続的に質問しないようにする必要がありますまたは相手の中間の言葉を中断します。 友好的な雰囲気の中で、正しい場所を確認し、間違った場所を指摘し、交渉して問題を解決する必要があります。