Das individuelle Gespräch ist für führende Kader ein wichtiges Mittel der ideologischen Arbeit und eine wichtige Führungskunst. Viele spezifische Probleme zwischen Mitarbeitern und Führungskräften eignen sich zur Lösung durch Einzelgespräche. Die gute Nutzung des persönlichen Dialogs kann nicht nur die Situation verstehen, Ideen austauschen, Meinungen austauschen, das Bewusstsein schärfen und Probleme lösen, sondern auch Kommunikationskanäle öffnen, Ideen sammeln, Menschen vereinen und Freundschaften stärken. Daher muss eine qualifizierte Führungskraft diese Grundfertigkeit üben und die Kunst der Führung beherrschen.

1. Zärtlich
Aufrichtige Gefühle, aufrichtige Einstellungen, Gleichbehandlung und herzliche Kommunikation sind wichtige Voraussetzungen für ein gutes persönliches Gespräch. Wir sagen oft, dass ideologische Arbeit "emotional" sein sollte, und dasselbe gilt für Einzelgespräche. Ziehen Sie Menschen an, infizieren und bewegen Sie sie mit tiefen Gefühlen des Respekts, der Fürsorge und der Fürsorge für die Person, mit der Sie sprechen.
Zärtlich bedeutet, dass Führungskräfte eine „Liebe“ und tiefe Gefühle für ihre Untergebenen haben müssen. Emotion selbst ist eine erzieherische Kraft. Führungskräfte sollten die Initiative ergreifen, sich dem Gesprächsthema zu nähern, eine tiefe Arbeitsfreundschaft mit den Mitarbeitern aufzubauen und ihre engen Freunde zu sein.
Emotion spiegelt sich im Studium, der Arbeit, dem Denken und dem Leben des Gesprächsobjekts wider. Normalerweise ist es notwendig, die familiäre Situation, soziale Interaktionen und Faktoren, die sich auf Arbeit, Studium, Emotionen usw. auswirken, zu erfassen und gleichzeitig ihre Merkmale zu verstehen, sogar welche Fehler gemacht wurden, die Ursache der Fehler und Führen Sie in diesem Fall ein privates Gespräch mit der anderen Partei. Es kann die andere Partei bereit machen, ihr Herz zu öffnen, und dann den ideologischen Knoten der anderen Partei besser zu lösen und gute Ergebnisse zu erzielen.
Emotionen manifestieren sich in einer Haltung des Vertrauens. Wir müssen die Gefühle des anderen respektieren, volles Vertrauen schenken, Barrieren beseitigen und die Angst, Anspannung und Wachsamkeit des anderen verringern. Wenn Sie alleine sprechen, hören Sie geduldig und aufmerksam den Gesprächen anderer zu, nicken Sie und erkennen Sie an, wenn die andere Partei etwas Gutes sagt, geben Sie Ermutigung, regen Sie die andere Partei zum Sprechen an, indem Sie einwerfen und Fragen stellen, und lassen Sie die andere Partei leicht ausreden und die des Gesprächsleiters verstehen Absicht. Nur wenn tiefe Gefühle und Vertrauen zueinander aufgebaut werden, kann die von Führungskräften ausgesprochene Wahrheit durch die „Katalyse“ von Gefühlen zu ihren eigenen Gedanken und Anforderungen werden, ihr eigenes Bewusstsein und ihre eigene Entschlossenheit formen und dann die Mitarbeiter ermutigen, die Initiative zu ergreifen, um Gutes zu tun .

2. Pünktlich
Führungskräfte, die ein persönliches Gespräch führen möchten, sollten dies zum richtigen Zeitpunkt tun. Spricht der Leiter zu früh, sind die Bedingungen nicht reif und der erwartete Zweck kann nicht erreicht werden; kommt das Gespräch zu spät, wird die Gelegenheit vertan, was der Lösung des Problems nicht förderlich ist und sogar Verluste verursacht die Arbeit. Daher ist die Wahl des richtigen Zeitpunkts für die Gesprächsführung eine wichtige Grundlage für ein gutes persönliches Gespräch. Der Zeitpunkt der Gesprächswahl durch den Leiter sollte nach dem Zweck des Gesprächs, der Art und Dringlichkeit des Problems sowie dem ideologischen Niveau, dem Bewusstsein, der psychologischen Qualität, der Stimmung und der Atmosphäre des Gesprächsgegenstands bestimmt werden. Wenn zum Beispiel jemand kritisiert, bestraft, gelobt, belohnt wird, den Arbeitsplatz wechselt oder neue Aufgaben annimmt, kann man als Führungskraft zeitnah ein persönliches Gespräch mit ihm führen; wenn jemand ein schwaches Verantwortungsbewusstsein hat und es gibt Bei einem Fehler bei der Arbeit sollte die Führungskraft auch umgehend mit den Mitarbeitern sprechen, eine kritische Aufklärung durchführen, bei der Analyse der Gründe helfen, Erfahrungen zusammenfassen und sie dazu bringen, Lektionen zu lernen. Wenn ein Mitarbeiter nicht über Einigkeit spricht und sich mit Kollegen streitet, sollte der Vorgesetzte "kalt behandelt" werden. Nachdem Mitarbeiter emotional stabil und selbstreflektiert sind, sollten sie aufklären und helfen, anstatt „Öl ins Feuer zu gießen“, die Situation auszuweiten und den Konflikt zu vertiefen. Kurz gesagt, wenn Führungskräfte den richtigen Zeitpunkt für individuelle Gespräche wählen, müssen sie die „Hitze“ erfassen, weder „auf Gelegenheiten warten“ noch „Chancen verpassen“.

3. Symptomatisch
Führungskräfte sollten individuelle Gespräche führen, die von Person zu Person unterschiedlich sind, und „die richtige Medizin verschreiben“, d.h. Führungsgespräche sollten gezielter geführt werden. Wie „Symptome behandeln“? Einer ist, das Objekt zu betrachten. Verschiedene Objekte haben unterschiedliche Grundlagen, Bedürfnisse und Hobbys, und auch die Inhalte, Methoden und Gesprächssprachen sind unterschiedlich. Führungskräfte sollten so weit wie möglich mit Interessensthemen beginnen, die der anderen Partei vertraut sind. Die zweite besteht darin, die verschiedenen psychologischen Barrieren des anderen rechtzeitig zu beseitigen. Die meisten psychologischen Aktivitäten des Empfängers des Kuchengesprächs sind Vermutungen, Verteidigung, Angst, Widerstand, Frustration und Freude. In Einzelgesprächen sollten Führungskräfte die psychologischen Faktoren, die das Gespräch beeinflussen, rechtzeitig entsprechend dem psychologischen Hauptzustand des Objekts eliminieren, um das Gespräch produktiv zu machen. implementieren. Die dritte besteht darin, von der Realität auszugehen, verschiedene Objekte zu unterscheiden und Anforderungen auf verschiedenen Ebenen zu stellen. Der „Ausgangspunkt“ sollte nicht zu hoch sein, damit das Gesprächsobjekt nicht an Motivation verliert. Führungskräfte sollten von Person zu Person unterschiedlich sein, mit Analyse und Differenzierung sowie mit Vernunft und Beweisen, und danach streben, die Begeisterung aller Arten von Menschen zu mobilisieren.

4. Begründung
Wenn Führungskräfte ideologische Arbeit leisten, müssen sie vernünftig argumentieren und die Menschen überzeugen. Individuelle Gespräche als Führungskraft zu führen erfordert auch, „die Wahrheit zu sagen“. Reden soll wahrheitsgemäß sein, nicht nur reden, sondern wahrheitssuchend sein.Grundsatz ist faktenbasiert.Wenn Führungskräfte mit Mitarbeitern sprechen und nicht auf sachliche Argumentation achten, werden sie Mitarbeiter nicht nur nicht überzeugen, sondern sich auch ausdrücken können einige subjektive und sogar verzerrte Gründe, die ekelhaft sind. Tatsächlich sollten Mitarbeiter realistisch bewertet werden, Menschen und Dinge in zwei Teile teilen, nicht sagen, sie sind gut, alles ist gut; sagen, sie sind schlecht, sie sind nutzlos; nehmen Sie nicht das „Ich sage Ihnen, Sie haben zu gehorchen"-Ansatzhaltung, und dies oft kontraproduktiv ist. Um vernünftig zu sein, müssen Führungskräfte daher zuerst über Dialektik sprechen, spezifische Probleme im Detail analysieren und eine „Zwei-Punkte-Theorie“ erreichen, um Mitarbeiter wirklich zu überzeugen.

5. Flexibel
Führungskräfte sollten in ihren persönlichen Gesprächen flexibel und vielfältig sein. Zweck und Gegenstand des Gesprächs sind unterschiedlich, und auch die Art und Weise des Gesprächs sollte unterschiedlich sein. In der Praxis können folgende Dialogstile als Führungskraft flexibel eingesetzt werden.
Einer ist, den Dialog zu fragen. Der Schlüssel zu dieser Methode besteht darin, die Fähigkeiten des „Fragens“ zu beherrschen und darauf zu achten, die Zweifel der anderen Partei beim Fragen zu beseitigen. Einige Mitarbeiter können direkt fragen, während andere höflich fragen müssen.
Der zweite ist der kritische Dialog. Einige Mitarbeiter können direkt kritisiert werden, während andere dazu angeregt werden müssen, sich selbst zu kritisieren. Führungskräfte müssen zunächst die Leistungen der Mitarbeiter bestätigen und versuchen, die Mitarbeiter dazu anzuleiten, ihre eigenen Mängel und Fehler zu erkennen.
Die dritte ist Konsultation und Dialog. Führungskräfte können in einem Verhandlungston sprechen, sollten als Führungskraft ruhig sein, anderen gleichgestellt sein, das Gesprächsthema mit Sorge und Vertrauen behandeln, sich nicht als etwas Besonderes betrachten, ein guter Lehrer sein und nicht ständig Fragen stellen oder die mittleren Worte der anderen Partei unterbrechen. Es ist notwendig, die richtigen Stellen zu bestätigen, die falschen Stellen aufzuzeigen und Probleme in einer freundlichen Atmosphäre zu verhandeln und zu lösen.